Fra reaktive til proaktive medarbejdere!

Hvorfor er der så meget fokus på adfærdsændring for tiden?

På ledelsesgangene er det i dag almen viden, at købsadfærden har ændret sig i sådan grad, at kunder nu foretrækker at handle direkte med en fagspecialist frem for at have en salgskonsulent som mellemmand. Dette kalder på at alle i organisationen, og særligt dem der er i det daglige er i berøring med kunderne uanset omfang, skal ændre adfærden. Alle skal nu tænker salg, kundeoplevelse og styrket samarbejde ind i enhver dialog, internt såvel som eksternt.

Hvordan får du som leder flyttet medarbejderne til at være mere kundeorienterede, salgsmindede og proaktive?

Adfærdsændring, sociale kompetencer og det farlige ord ’salg’, er ikke alene en arbejdsrelateret transformation, men også en menneskelig transformation. Særligt når vi har at gøre med videntunge medarbejdere, hvis spidskompetencer ligger alle andre steder end i dialogen og den sociale omgang med andre. Selv i et kundecenter eller en økonomiafdeling, kan det, at ledelsen vil have medarbejderne til at være proaktive og mere salgsorienteret være medvirkende til at arbejdsglæden ryger ud, og stressen flytter ind. Medmindre det gøres på den rigtige måde fra starten.

Hvorfor går det så langsomt?

Forandring sker, ligesom læring, i faser. Vi mennesker er tryghedssøgende, og forandring er angstprovokerende for urmennesket inden i os alle. Tænk for eksempel på, at du selv har været igennem en længere tilpasningstid, inden du som leder træffer den endelige beslutning. Du har brugt tid på at forstå, acceptere og beslutte, inden du begynder at eksekvere og før de nye tiltag rammer medarbejderne. Disse faser sker hos os alle uanset forandringens størrelse.

Det første er chokket over at der sker noget nyt. Mennesket er følelsesmæssigt i alarm, fuldstændig som Bambi foran billygterne. Det vigtigste her er, at indgyde tryghed og ro. Derefter er der en tid med benægtelse. Der er simpelthen en refleks hos os alle, der forsøger at bedrage os selv til at tro, at det nok er en fejl, og at alting bliver, som det altid har været. Dernæst bander vi ad os selv og alle omkring os. Irritationen over at det her nye skal ske – øv. Forandringsrejsen er i fremdrift, men du som leder kan kun se tegn på det stik modsatte. Og det værste er stadig i vente.

For nu kommer fortvivlelsen, frygten og afmagten over, at det nye er så svært og anderledes end før. Her lander medarbejderne i fortvivlelsens dybe dal, hvor det er farligt at være for alle. Her risikerer vi stress, depression og mange andre ting. Det er din opgave som leder at guide, instruere og anekende alt, der er godt og hjælper. Dette siger sig selv, at du kun kan lykkes med opgaven, såfremt du er til stede, nærværende, tålmodig og rummelig.

Når denne fase er ovre, lysner det mod øst. Med din hjælp som leder, når alle medarbejderne til at indse, at der er et behov for forandring. Her tager vi følelsesmæssigt ”skeen i den anden hånd” og tager ejerskab over situationen. Først nu oplever du som leder et fornyet engagement. Efter nogen tid, vil du opleve initiativer, idéer og videndeling. Nu er vi i gang med at danne den nye fremtid sammen. Husk, som leder er det fortsat vigtigt, at du er synlig og ikke bare forsvinder.

Hvordan kan det forenkles?

En god lille remse at huske på er, at enhver forandring trækker os gennem følgende faser: ”Chok – Bande – Sande – Lande – Danne”

Samtidig bør du som leder altid huske på, at der grundlæggende er 2 ting, der får os mennesker til at ændre adfærd:

1. 1. Hvis det var os selv, der fik idéen (forekommer sjældent i arbejdslivet☺)
   2. Hvis der er noget i det for os selv

I forhold til punkt 2 kan det enten være en bonus/økonomisk gevinst (risiko for at den hurtig bliver uinteressant, en ”tissen-i-bukserne” effekt) eller som en menneskelig bonus, hvor jeg kan se forandringen bidrage til mit livsmål. Livsmål er det, der dybereliggende driver os hver især som mennekser, fx at være en succesfuld forretningsmand, en god mor, en kærlig mand eller en unik kunstner.

Ydermere skal du være realistisk. De fleste mennesker kan udvikle sig på menneskelige kompetencer ca. 15%. Du kan eksempelvis ikke skabe proaktivitet i et menneske, hvis vedkommende ikke som udgangspunkt har talent/præference for det. Dog er det vores erfaring, at de fleste kan ændrer sig tilstrækkeligt, hvis de er motiverede nok.

Efter at have trænet og udviklet flere tusinde forskellige mennesker i arbejdslivet, lige fra ingeniører og arkitekter til teknikere, sagsbehandlere, kundeservicemedarbejdere og sælgere, har vi identificeret de elementer, der skal være til stede for en succesfuld transformation af adfærd.